Recibido:
28/02/2024 Aceptado: 01/07/2024
El control interno a la gestión administrativa para la
toma de decisiones en la Cooperativa de la Maná (Original).
Internal
control of administrative management for decision making at Cooperativa
the Maná (Original).
Fabian Stalin Salguero Vivanco. Ingeniero en
Contabilidad y Auditoría. Máster en Contabilidad y Auditoría. Universidad
Técnica Estatal Quevedo, Ecuador.
[ fabian.salguero5@gmail.com [ 0000-0001-6458-2180 ]
Gilson Orlando Cárdenas Icasa.
Ingeniero en Contabilidad y Auditoría. Máster en Contabilidad y Auditoría.
Universidad Técnica Estatal Quevedo, Ecuador.
[ cardio34756@gmail.com
[ 0009-0001-5340-9008 ]
Ángel Raúl Salguero Vivanco. Ingeniero Comercial.
Máster en Gerencia Educacional. Universidad Técnica Estatal Quevedo, Ecuador.
[ asalguero7@gmail.com
[ 0009-0000-5847-7141 ]
Resumen
El control interno es
determinante para lograr el buen funcionamiento de las organizaciones y empresas, haciéndolas más
competitivas a partir de un adecuado proceso de gestión administrativa que
permita utilizar de manera eficiente
los recursos disponibles. En el artículo se plantea como objetivo evaluar
el control interno de la gestión administrativa de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Futuro Lamanense, y su incidencia en la toma de decisiones, para favorecer el desarrollo eficiente de sus procesos administrativos. La metodología utilizada fue de tipo exploratoria
y descriptiva; se
emplearon los métodos
de investigación inductivo-
deductivo y analítico – sintético, así como diferentes técnicas para la
recopilación y procesamiento de datos. Los
resultados evidenciaron las debilidades en la gestión administrativa y la toma
de decisiones, y mostraron el camino a seguir desde la gestión adecuada de sus
recursos.
Palabras clave: control
interno; cooperativa
de ahorro y crédito; gestión empresarial; gestión administrativa.
Abstract
Internal control is a determining
factor for the proper functioning of organizations and companies, making them
more competitive based on an adequate administrative management process that
allows the efficient use of available resources. The objective of this article
is to evaluate the internal control of the administrative management of the Cooperativa de Ahorro y Crédito Futuro Lamanense, and its impact on decision making, in order to
favor the efficient development of its administrative processes. The methodology used was exploratory and
descriptive; inductive-deductive and analytical-synthetic research methods were
used, as well as different techniques for data collection and processing. The results evidenced the weaknesses in
administrative management and decision making, and showed the way forward from
the proper management of its resources.
Keywords: internal control; credit union; business
management; administrative management.
Introducción
El control
interno se conoce
en el contexto en el que se desenvuelven
las organizaciones, como un proceso mediante el cual se asienta el estilo de gestión con el que se administran y detectan posibles inconvenientes dentro de los procesos
organizacionales, convirtiéndose en una ayuda dentro de la toma de decisiones, para
garantizar un adecuado cumplimiento de
los objetivos inicialmente establecidos (Gantt, 2017).
Gómez y Mendoza
(2013) lo asumen como un procedimiento desarrollado por el grupo de participantes
en cada jerarquía de la organización, de manera que pueda brindar una seguridad
razonable después de lograr alguna meta.
El control
interno es un proceso
dinámico, interactivo e integral, en el que cada componente impacta en el
resto, soportando los
esfuerzos de las
organizaciones sobre el
cumplimiento de objetivos (Parra,
2018).
Para Aguirre
y Ponce (2023), es uno de los pilares fundamentales de una organización porque permite
observar claramente la eficiencia y
eficacia de las operaciones,
asegurar la confiabilidad de los registros y cumplir con las leyes, normas
y reglamentos aplicables.
La Cooperativa
de Ahorro y Crédito (COAC) Futuro Lamanense, tiene un
rol protagónico en el crecimiento de la
economía local, manejando el ahorro de sus socios, y salvaguardar
recursos institucionales; en este propósito de
proteger los recursos,
el 10 de
mayo del 2011
se expide una
nueva Ley Orgánica de
la Economía Popular
y Solidaria y
del Sector Financiero Popular (2011); inscrita
legalmente con Registro Oficial 444, y que en el Artículo
85 establece que: “las cooperativas de ahorro y crédito deberán mantener índices de
solvencia y prudencia financiera que les permita cumplir sus obligaciones y
mantener sus actividades de acuerdo a las
regulaciones que se dicten para el efecto”. (p. 15); en el Artículo. 92 se determina que:
“las cooperativas deberán
contratar calificadoras de riesgo y realizar la administración integral
de riesgo de acuerdo al segmento al que pertenezcan, de conformidad a lo
dispuesto por el órgano regulador” (p. 17).
Tomando en
consideración todo lo antes mencionado, en el artículo se evaluó el control
interno a la gestión administrativa y su incidencia en la toma de decisiones de
la COAC Futuro Lamanense, del sector que acoge su nombre, el Cantón la
Maná mediante el estudio
detallado de todas
las variables que
intervienen en el proceso.
La información obtenida después
de realizar la
evaluación al control
interno permitió tener una visión
adecuada de los problemas
presentados y cómo
incide en la toma de decisiones.
Los
resultados y análisis de la investigación resultaron de utilidad para los funcionarios,
directivos, empleados y
usuarios de la
cooperativa, al permitirles
conocer en profundidad el funcionamiento de
las actividades administrativas dentro
de la institución.
Materiales y métodos
La COAC Futuro Lamanense, se localiza en el
cantón La Maná,
perteneciente a la provincia
de Cotopaxi, en
las calles Av. 19 de mayo
y Galo Plaza. La entidad se aprobó
mediante acuerdo del
Ministerio de Bienestar
Social N.º 0152. El Registro General de la
Dirección General de
Cooperativas se dio asignándole el número
de orden Nº. 006084 del
03 de marzo
de 1998. A partir del 1 de
enero de 2013,
la cooperativa reporta sus
actividades, su conformación administrativa y
generalidades, a la Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria,
entidad creada por la Ley Orgánica de Economía
Popular y Solidaria, cuyo fin de creación, es justamente el poder
vigilar y regular las organizaciones del Sector Financiero Popular y Solidario.
En la
investigación se diagnosticaron las
falencias dentro de los procesos administrativos internos respecto a la toma de decisiones, elaboración y ejecución de la planificación
institucional, para mejorar el proceso
administrativo dentro de la institución, los procedimientos y políticas de control que proporcione
información, mediante el uso eficiente de los recursos disponibles.
La
metodología utilizada fue de
tipo exploratoria y
descriptiva, se emplearon
los métodos de
investigación inductivo- deductivo y analítico - sintético, los cuales
permitieron el análisis del problema de estudio para
obtener las conclusiones de
la presente investigación. La recolección
de la información
se llevó a cabo mediante la utilización de técnicas como
la observación, encuesta y
entrevista, dirigida al
gerente, personal administrativo
y directivos involucrados en la gestión administrativa de la
institución.
Análisis y discusión de los resultados
Uno de los
indicadores administrativos para el control interno son las capacitaciones a
todo el personal como un mecanismo de corregir, proponer y evaluar el accionar
de cada responsable de área y el cumplimiento en general de los colaboradores.
En la entidad se realizan dos capacitaciones al año, y el gerente general
manifiesta lo siguiente de su gestión (tabla 1):
Tabla 1. Entrevista al Gerente General
Fuente:
elaboración propia.
En el
cuestionario aplicado, aunque los resultados son adecuados y se considera que
se cumplen las disposiciones y objetivos en un porcentaje considerable, dentro
de la información recabada se pudo evidenciar que ciertos colaboradores
desconocen el tema de forma general, por ello se debe mejorar la manera de
comunicar el requerimiento institucional, y lograr el compromiso de los
colaboradores en la consecución de la metas propuestas.
En entrevista
al Gerente General Henry Pérez Hernández refiere que, la administración moderna
nos muestra que al trabajar con seres humanos, siempre
hay que mantener un control de forma permanente, con ello lograr corregir a
tiempo algún error suscitado, ya sea por pasividad, desconocimiento o mala
intención.
La
administración debe tener en cuenta que junto al control también existe la
corrección, por ello se considera necesario la actualización y los refuerzos de las políticas y
procedimientos basados en que al ser un tema diario en las labores de los
colaboradores, se pueda tomar de una forma muy cotidiana, lo cual puede detonar
que cada uno determine su propio accionar basado en su análisis. A partir de
esta realidad se observa que el criterio de un colaborador discrepa con otro,
siendo parte del mismo segmento de trabajo.
Mediante la
entrevista enfocada en: Organización, Decisión y Comunicación, se pudo evidenciar
que el Gerente General cumple con los procedimientos adecuados en estos tres procesos fundamentales
dentro de la organización. Cada uno de ellos tiene su estrategia a seguir; el
resultado es que la cadena de mando cumple con sus funciones, pero a pesar de
ello, no se genera un conocimiento general del tema. Su puede inferir que esto se
debe a factores como:
· El mando medio (jefes de Agencias y supervisores) no
genera un seguimiento adecuado a las comunicaciones emitida por el gerente general
como cabeza del directorio;
· la forma en la que se comunican las directrices son inadecuadas o no surten el efecto comunicacional
esperado;
· existe una despreocupación de los colaboradores por
conocer ciertas disposiciones.
Cumplir con
las estrategias dentro de una institución conlleva a cumplir con los objetivos
propuestos, o las metas a conseguir en un tiempo determinado, es decir, se
encamina fielmente a sus principios institucionales y lógicamente a su misión y
visión. En este caminar institucional, es donde el grupo que acompaña a su
líder, debe demostrar que lo siguen, y que la mayor de las satisfacciones
profesional -personal, es poder establecer con su gestión, de manera eficiente
y con la celeridad del caso, el crecimiento estructural, social y económico de
la entidad.
Los
directivos de la COAC Futuro Lamanense, tiene la
misión de dirigir los diferentes departamentos, generar estrategias y velar por
el cumplimiento de estas. Es necesario señalar que cada uno determina el logro
dentro de su campo de acción; así es como se consolida un equipo de trabajo cuando
buscan beneficios mutuos para colaboradores, los directivos y el crecimiento
sostenible de la entidad.
Para poder
discernir este tema es necesario que todos los colaboradores conozcan las
decisiones que se toman en pro de mejorar la efectividad del funcionamiento de
la entidad, la dirección a seguir desde su lugar de trabajo y la importancia de
generar un mismo tema comunicacional entre todos los miembros del directorio,
administrativos y colaboradores. Por ello es necesario conocer si se cumple con
el conocimiento de las políticas institucionales, siguiendo la escala de la
tabla 2.
Tabla
2. Escala valorada para el conocimiento institucional
Fuente:
elaboración propia.
Al realizar
las preguntas cerradas (tabla 3), con varias opciones de interpretación, se
obtuvo que los miembros del directorio aseguran que de
su área de gestión, los colaboradores conocen a profundidad los procedimientos,
normas y acciones a cumplir; las respuestas fueron generalizadas, pero se pudo
evidenciar la confianza que se tiene, no en los colaboradores, sino en la
gestión realizada por cada uno.
En el
conocimiento general, la socialización interna y el cumplimiento de políticas
internas, mediante la intervención en la entidad, se pudo evidenciar que los directivos
cumplen con su función de direccionar al personal sobre las diferentes
decisiones tomadas en el directorio; se recuerda que es el gerente general
quien está encargado de su difusión y solicitar su cumplimiento, pero son los
directivos los encargados de las áreas específicas, quienes velan por que esto se
cumpla, y se genere una retroalimentación por parte de los encargados de cada
agencia y responsables de los diferentes departamentos. Es parte de su accionar
no solo preguntar si se cumple con las disposiciones, sino crear el espacio
para realizar visitas de apoyo y no solo de supervisión; con ello lograrían
fomentar un ambiente de compañerismo y se comprometería a los colaboradores a
dar el 100% en cada área asignada.
Tabla
3. Entrevistas a los Directivos
Fuente:
elaboración propia.
Una vez determinado el
cumplimiento del manejo
del control interno
de parte de los administrativos, que son los encargados de monitorear
que se cumpas las metas propuestas desde el directorio hacia la planificación, se verificó que los indicadores de gestión
de eficiencia y
eficacia permitieran establecer
un análisis sobre los resultados de forma cuantitativa a las metas
institucionales, así como su nivel de
efectividad de las actividades efectuadas en la cooperativa, cuyos
resultados se describen a continuación:
Para el año
2021, por tema de pandemia y la recesión económica que conllevó esta, se pudo
evidenciar que las metas propuestas fueron de 188 transacciones de crédito, y
acorde con los datos se gestionó 1784, es decir un alto nivel de eficiencia que
tiene la empresa. Esto incide en el accionar de cada uno de los departamentos y
los responsables de esta área.
Se enfatiza
en que toda institución financiera debe de centrarse en tres ejes principales (colocar,
captar y recuperar); la colocación de crédito es muy importante porque es la
parte mediante la cual se establece el fortalecimiento de la empresa, su
crecimiento en el mercado y la vida económica de una región. A continuación se muestra la meta y cumplimiento de la
eficacia:
Meta 3,10%
Cumplimiento 2,94%
Porcentaje de
cumplimiento: 95%
Análisis de
los indicadores financieros del 2021
Poder generar
un cumplimiento de un 95 % en un año abatido por efecto mundial, se considera
un logro importante dentro de las metas propuestas, y es justamente esto lo que
hay que mejorar; porque a pesar de que existe un alto
nivel de eficacia, los índices en la
cartera en riesgo
se redujeron en un
2,94 %, que equivale a un 95 % de cumplimiento. Tiene que analizarse,
qué indicadores fueron los que generaron inicialmente este crecimiento,
sabiendo que una cartera para ser considera bien administrada no debe exceder
de tres puntos, como máximo.
Estos factores
son los que se deben conocer y corregir, para que el cumplimiento de este año
no se desequilibre con indicadores a futuro. Los análisis de los indicadores
pasados deben dar una guía y generar las correcciones necesarias para no
repetir la receta de elevada cifras negativas; a esto
de se debe sumar que para conseguir esta meta, se realizó grandes recortes a la
colocación, para que de mayor tiempo a la recuperación, es decir que se
redujeron unas metas para cumplimiento de otras.
Otros
aspectos a ser considerados son:
· la cooperativa realiza capacitaciones a sus empleados
dos veces al año, para mejorar su
rendimiento;
· se cumple con todas las políticas establecidas en la
institución, están bien establecidas las áreas y funciones de cada empleado y
administradores de agencia;
· se realizan evaluaciones simples de comunicación sobre
los posibles riesgos operativos y de gestión, lo que le da pauta superficial para poder
corregir los errores en busca de mejorar
el funcionamiento de la institución.
Conclusiones
Para la
Cooperativa de Ahorro
y Crédito Futuro
Lamanense
es importante comunicar las
decisiones del directorio, por lo
que el gerente general es el responsable
de informar a todo el personal; sin
embargo existen deficiencias en el control interno que no conduce a una
adecuada y oportuna comunicación y
cumplimiento sobre las disposiciones.
El personal
administrativo conoce la normativa de la institución, pero es necesario abarcar
el 100 % de todo el personal a su cargo; faltan socializaciones locales para favorecer
los conocimientos e instrucciones como parte del control interno, con el fin de
cumplir las normativas vigentes, donde se garantiza la veracidad y
confiabilidad de la información.
De acuerdo
con los resultados obtenidos en la encuesta realizada a los directivos de la
cooperativa, se puede afirmar que se deben realizar evaluaciones de riesgos,
para detectar errores contables, como administrativos, en el personal a su
cargo.
En la
cooperativa existen indicadores de gestión que muestran un adecuado nivel de
eficacia, puesto que los índices en la cartera en riesgo se redujeron en un
2,94 %, que equivale a un 95 % de cumplimiento.
Referencias bibliográficas
Aguirre, J.H. y
Ponce, M.C. (2023). Niveles de
gestión del gobierno autónomo descentralizado rural de lita, del cantón Ibarra,
en el periodo 2019-2020”. [Trabajo de titulación frente a la obtención del título
de Ingenieras en Gestión y Desarrollo Social, Universidad Técnica del Norte,
Ibarra, Ecuador]. https://repositorio.utn.edu.ec/bitstream/123456789/10959/2/05%20FECYT%203755%20TRABAJO%20GRADO.pdf
Gantt, H.
(2017). El control administrativo herramientas. Bogotá.
Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria del
Sistema Financiero Popular y Solidario. (2011, febrero 12). https://www.socioeco.org/bdf_fiche-legislation-14_es.html
Gómez, C. M.,
& Mendoza, L. K. (2013). Modelo de gestión por competencias para la Empresa ACMED S.A.S.
[Tesis de grado, Universidad de Cartagena, Cartagena, Colombia]. https://repositorio.unicartagena.edu.co/handle/11227/445
Parra, D. (2018). Administración de empresas. Campo Alegre
Huila.