Procedimiento para la
gestión de la comunicación institucional en la Facultad del Partido de Holguín
(Original)
Procedure for the institutional communication management in the Party
Faculty of Holguín (Original)
Lilibeth Mir Torres. Licenciada en Historia y en Lenguas
Extranjeras- Inglés. Máster en Historia y Cultura. Profesor Auxiliar. Facultad del
Partido Pedro Díaz Coello. Holguín. Cuba. liasusel45@gmail.com _archivos/image002.gif){kind=small}
Arismendis Tamayo Pupo. Licenciado en Biología. Doctor en
Ciencias Pedagógicas. Profesor Titular. Universidad de Holguín. Holguín. Cuba. atamayop71@gmail.com
Julio César Rodríguez Peña. Licenciado en Lenguas Extranjeras-
Inglés. Doctor en Ciencias de la Educación. Profesor Titular. Universidad de
Holguín. Holguín. Cuba. juliorp@uho.edu.cu
Recibido: 11-03-2024/Aceptado: 22-05-2024
Resumen
El artículo tiene como objetivo proponer un
procedimiento para la gestión de la comunicación institucional como proceso,
aplicado en una institución de la educación superior cubana. Se tomó como caso
de estudio la Facultad Política de Holguín, perteneciente a la Universidad Ñico
López. Se emplearon diversos métodos de la investigación científica, tales
como: análisis-síntesis, inducción-deducción, entrevista, encuesta y discusión
grupal. El procedimiento permitió la planificación, organización, ejecución y
control de las prácticas comunicativas como un proceso estratégico de la
facultad.
Palabras clave: procesos
universitarios; gestión de la comunicación institucional; facultad política;
procedimiento.
Abstract
The objective of this article is to propose a procedure for the
management of institutional communication as a process, applied in a Cuban
higher education institution. It was taken as a case study the Political
Faculty of Holguín, belonging to Ñico López University. Several scientific
research methods were used, such as: analysis-synthesis, induction-deduction,
interview, survey and group discussion. The procedure allowed the planning,
organization, execution and control of the communicative practices as a
strategic process of the faculty.
Keywords:
university processes; institutional communication
management; political faculty; procedure.
Introducción
La gestión de la comunicación institucional en las universidades es un
proceso dinámico, que optimiza el flujo de información y mejora las relaciones
humanas entre las diferentes áreas de trabajo, la dirección y sus subordinados.
Contribuye a la participación, al fortalecimiento de los valores, al entorno
organizacional y al trabajo en equipo (Gupron, 2022; Cueva et al. 2022; Zink,
2023; Chen, 2023). Eso garantiza la consolidación de la imagen, la identidad y
el vínculo con el entorno. Es, por demás, un recurso transversal y estratégico.
En Cuba, desde 2011, con el desarrollo del VI Congreso del Partido Comunista
y la aprobación de las Directrices de Política Económica y Social del Partido y
la Revolución, se ha asumido con mayor firmeza el papel de la comunicación
social, una estrategia que se ha reforzado en los dos últimos congresos. En
consecuencia, la comprensión de su carácter estratégico ha permitido diseñar
una política de comunicación más eficiente, que incluye los procesos
universitarios.
El artículo tiene como objetivo proponer un procedimiento para la
gestión de la comunicación institucional (GCI) como proceso, aplicado en una
institución de educación superior: la Facultad del Partido de Holguín. Forma
parte de los resultados del proyecto nacional "Comunicación política.
Teoría y praxis para la gestión partidista y gubernamental de los procesos
ideológicos", y es también un resultado parcial de la investigación
doctoral de uno de los autores.
Materiales y métodos
Como método para la aplicación del procedimiento diseñado, se escogió un
estudio de caso; tiene como propósito mostrar la
realidad holísticamente, explicando la complejidad de las interrelaciones que
aparecen en la facultad mencionada, al narrar los cambios realizados de forma
cronológica y con detalladas descripciones. Es un caso simple, crítico,
descriptivo, en el que el estudio se desarrolla sobre el proceso específico de
la comunicación. Tiene como objetivo analizar el fenómeno de gestión en su
contexto real.
La unidad de análisis es la implementación del procedimiento para la
gestión de la comunicación institucional en la Facultad de la Universidad del
Partido en Holguín. Los datos para conformar la información sobre el caso se
obtuvieron de trabajadores, profesores y directivos esta facultad. Los resultados se cimentan combinando métodos inductivos y deductivos,
con la participación de sus protagonistas, con quienes se van
intercambiando los hallazgos
encontrados. Se comenzó a principios del año 2022, con parte de un
diagnóstico realizado en 2021 (Nelson et al., 2021), luego se continuó en el
año 2023, que es el año de referencia para este estudio y aún continúa su
aplicación en la actualidad.
La investigación se llevó a cabo a partir de métodos a nivel teórico:
análisis-síntesis e inducción-deducción para la elaboración de propuestas
teóricas y prácticas, así como en la evaluación de su aplicación en la práctica
de gestión. Para la preparación del procedimiento, los métodos de modelado y
los sistemas estructurales funcionales eran esenciales. La aplicación de
entrevistas, encuestas y discusiones de grupo se utilizaron para el diagnóstico
inicial y la retroalimentación constante en cada etapa de la propuesta
diseñada; las consultas a expertos permitieron validar plenamente el resultado
final. Junto con el uso de la metodología anterior, se consultaron documentos
jurídicos claves para la investigación, a saber: la Resolución 60 (2011) Normas del Sistema de Control Interno; el Decreto No. 281 (2013) Reglamento para la Implantación y
Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal; la NC
ISO 9001(2015) Sistemas de Gestión de la Calidad -Requerimientos y la Ley 162 (2023) de
Comunicación Social.
Análisis y discusión de los resultados
Un procedimiento, según Tapia et al. (2021) y Ramírez (2022), se ejecuta
con un orden. Constituye una sucesión de etapas con una serie de pasos
ordenados que encauzan a un propósito. El procedimiento elaborado para
contribuir a la gestión de la comunicación institucional, es ajustable a las
condiciones de desarrollo de las diferentes instituciones de educación superior
en el país. Brinda pautas acerca de cómo implementar dicho proceso de
comunicación. El mismo permite la materialización de un modelo de gestión de la
comunicación institucional previamente diseñado. Para establecer su estructura
se consultaron varias propuestas (Jaquinet, 2016; Parra et al., 2018 & León
et al., 2022) con una estructura similar.
En la Figura 1 se representa el procedimiento diseñado para su
aplicación en las facultades de la Universidad del Partido Comunista de Cuba
(PCC). Consta de tres fases y doce pasos para su puesta en práctica. Su
objetivo general es el diseño y la instauración de un Sistema de Gestión de
Comunicación que favorezca su concepción como un proceso estratégico. Su
alcance se manifiesta como herramienta de carácter metodológico, aplicable a la
gestión institucional que transversaliza todos los procesos en las facultades
del Partido. Su principal limitación se encuentra en la insuficiente
preparación teórica que poseen estas instituciones acerca del enfoque de
gestión institucional por procesos.
Figura 1. Etapas del procedimiento
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Fuente: elaboración propia
Entre las características del procedimiento, se manifiesta que es:
·
Coherente: aun
cuando se considera un proceso holístico, parte de una estructuración lógica de
pasos y acciones para la solución de los problemas dilucidados en esta
investigación.
·
Contextualizable: se
puede adaptar a facultades homólogas u organizaciones con características
similares; está presto a modificaciones y ajustes en sus fases y pasos de
acuerdo al contexto donde se aplique.
·
Sistemático:
garantiza el control en aras de favorecer la GCI, obteniendo la
retroalimentación necesaria en cada una de sus fases y el desglose de forma
ordenada, constante y segura.
·
Participativo: dado
por su capacidad de propiciar un ambiente de intercambio y colaboración
continua, de trabajo en equipos, estableciendo relaciones horizontales que
cruzan distintos procesos.
·
Iterativo:
posibilita, de manera sostenida, supervisar y mejorar los pasos de cada fase,
sin necesariamente terminar el ciclo de estas; se evidencia así la mejora
continua y brinda una mayor posibilidad de lograr el éxito.
La aplicación del procedimiento en la Facultad de Holguín durante el
periodo de 2022-2023, ha permitido valorar su viabilidad de aplicación. Los
principales resultados se presentan a continuación:
Durante la fase de Planificación, se comprueba el compromiso de la
dirección. Para este paso se efectuó un test, con el objetivo de medir las
diferentes reacciones de los directivos hacia los cambios, analizando los
factores rutina: reacción emocional, enfoque a corto plazo y rigidez cognitiva.
La escala de medición se evalúa de la siguiente manera: fuerte desacuerdo (FA),
desacuerdo (D), tendencia al desacuerdo (TD), tendencia al acuerdo (TA), de
acuerdo (DA), fuertemente de acuerdo (FA). En la aplicación del test para la
evaluación de la disposición de la dirección de la Facultad (incluyendo a los
directores de las Escuelas Municipales) con la implementación del procedimiento
general propuesto, se obtuvieron los valores que se muestran en la figura 2.
Figura 2. Nivel de disposición de los directivos de la
Facultad con la implementación del
procedimiento general
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Fuente: elaboración propia.
La mayor calificación se asocia con una menor
inclinación, por parte del Consejo de Dirección hacia la implementación del
procedimiento y una menor calificación representa una mayor inclinación. Para
considerar este paso alcanzado, debe obtenerse una puntuación promedio, menor o
igual al 50 %. La dimensión más afectada es la rutina, pues el Consejo de
Dirección es propenso a hacer actividades tradicionales y repetitivas, donde
conozcan qué puede pasar en cada escenario (ítems del 1 al 5). La reacción emocional
toma valores bajos, manifestando entusiasmo al enfrentarse a los cambios que
pudieran traer beneficios (ítems del 6 al 9).
Por otro lado, el enfoque alcanza valores inferiores a 2.5, ello
demuestra que la mayor parte del Consejo de Dirección se centra en los logros
que podría tener el procedimiento a largo plazo, aunque algunos muestran
temores (ítems del 10 al 13). La rigidez se manifiesta en un término medio, no
les resulta fácil a todos aceptar nuevas ideas (ítems del 14 al 17).
Se alcanza, de manera general, una puntuación promedio menor a 2.5
puntos; según el criterio de evaluación propuesto, se cumple este paso. Aun
así, para asegurar el éxito de la implementación del procedimiento fue
importante programar acciones para atenuar los efectos negativos de la rutina y
el miedo al cambio, entre las que se encuentran: motivarlos a ver en la gestión
de la comunicación la herramienta idónea de dirección y solución de conflictos;
explicar la necesidad de la participación activa e integrada del Consejo de Dirección
(CD) en el funcionamiento del Sistema de Comunicación Institucional.
Para la creación y capacitación del equipo de trabajo, luego de su
selección, se desarrollaron diferentes acciones que garantizaron a los miembros
del grupo la comprensión de las técnicas, herramientas y variables a considerar
en la gestión de la comunicación de la Facultad política holguinera. Las
acciones con el grupo posibilitaron que estas influyeran al mismo tiempo en el
compromiso del resto de los miembros de la Facultad. Las actividades de
capacitación fueron: postgrados de Comunicación Institucional, Comunicación
Política, Oratoria y Gestión de Procesos; entrenamientos a los trabajadores en
redes sociales digitales y capacitación a miembros del Consejo de Dirección
sobre gestión de procesos y comunicación estratégica.
Se realizó una reunión de coordinación con el Consejo de Dirección y el
equipo, donde se explicó la pertinencia de la implementación del estudio en la
institución, se presentó el procedimiento que se iba a seguir para el diseño
del sistema de comunicación, así como se confeccionó el cronograma de trabajo
flexible y sujeto a cambios.
Se procedió a la caracterización de la organización. Esta fue inaugurada
el 20 de noviembre de 1977. En su evolución como centro de educación superior
ha sido considerada como un eslabón importante en el sistema único para la
preparación y superación de los dirigentes políticos y sus reservas, con el fin
de garantizar mayor calidad y eficiencia del proceso; busca la integración, en
su formación de pre y postgrado, de la capacidad política y las potencialidades
científicas con que cuenta la provincia de Holguín.
La Facultad desarrolla para los dirigentes del territorio actividades de
superación académica, cursos de entrenamiento a reservas, así como diferentes
modalidades de cursos, posgrados y maestría, siempre bajo la premisa de la
actualización y dirección política de la sociedad. Cuenta con trece Escuelas
Municipales, que paulatinamente se irán convirtiendo en filiales aunque actualmente
solo está declarada la filial de Moa. Posee un claustro, aunque pequeño, de
reconocido prestigio en la provincia.
Referente al diagnóstico para implementar el Sistema de Comunicación, en
la Facultad, previo a la aplicación del presente procedimiento, se había
realizado un diagnóstico donde se analizaba la situación de la gestión
(dirección) respecto a la comunicación; la situación de la comunicación
interna, incluyendo el uso de las redes; y la situación de la comunicación
externa. El diagnóstico arrojó la inexistencia de un sistema de comunicación
que regulase las políticas, el flujo comunicativo interno y la interconexión de
la facultad con el entorno, así como la no existencia de manual alguno, ni de
gestión ni de imagen.
Para complementar esta información, se aplicó un segundo instrumento, a
una muestra de 27 trabajadores, de ellos 23 profesores y directivos y cuatro no
docentes, mediante el que se indagó acerca del conocimiento de los trabajadores
sobre la gestión por procesos en las universidades. Como resultado: el 85 %
tiene conocimiento de la gestión por procesos en las universidades y el 14 % no
la reconoce; el 5 % identifica los procesos sustantivos, el 66% ubica la
comunicación como un proceso estratégico, mientras que el 18 % la asocia dentro de la planificación
estratégica y el 14 % no sabe dónde ubicarla. El 85,1 % menciona al menos tres
de los subprocesos de la comunicación (asociados a la comunicación interna, la
imagen y las redes).
Se procedió a la profundización de los factores limitantes en la
implementación del sistema de la comunicación institucional, atendiendo a las
mismas dimensiones antes señaladas, como se muestra en el Anexo 1.
En la ejecución de la fase Organización del Sistema de Comunicación ocurrió la reestructuración y confección
del mapa de procesos de la Facultad: la misma había asumido los procesos
generales diseñados desde la dirección de la Universidad Ñico López, donde
todos eran considerados claves; no existía, además, la representación gráfica
de dichos procesos. A través de entrevistas y consultas a expertos, se
clasificaron en estratégicos, claves (sustantivos), de apoyo y transversales,
lo que permitió diseñar el mapa general de procesos (Ibarra et al., 2022).
Se proponen como procesos estratégicos: planificación estratégica, la
gestión de la comunicación (que antes no aparecía) y la gestión de la calidad;
como procesos clave: la formación, la investigación y la extensión
universitaria; como procesos de apoyo: la gestión del talento humano, la
gestión administrativa y la informatización; así como proceso transversal: la
actualización político-ideológica.
Para el Diseño y documentación del proceso gestión de la comunicación
institucional, se procedió primeramente al diseño del mapa de proceso
específico de la GCI; la comunicación es favorecida al mostrar en la modelación
la funcionabilidad del proceso, logrando exactitud en su delimitación.
Se elaboró la documentación del proceso estratégico gestión de la
comunicación en el mapa de procesos, así como de sus subprocesos; para ello se
diseñó el mapa específico, las fichas, despliegues y flujograma. Se definen
como subprocesos: gestión de la comunicación interna, gestión de imagen y
relaciones públicas, gestión de redes sociales digitales, gestión de eventos y protocolo,
y gestión del conocimiento. Se seleccionaron indicadores tangibles asociados al
proceso en análisis; cada subproceso se le asignó al menos un indicador de
medida.
En esta fase tiene lugar, además, la creación del Manual de Comunicación
Institucional y de la Estrategia de Comunicación Institucional. En el primero
se resumen las especificaciones para establecer un Sistema de Comunicación
coherente y armónico con regulaciones, políticas y orientaciones precisas que
guíen el desarrollo de todos los subprocesos. Asimismo, se establecen en él los
objetivos y el alcance de la gestión de la comunicación en la Facultad, los
términos y las definiciones, los documentos normativos de referencia, la
distribución de responsabilidades y estrategias, así como las políticas de
comunicación diseñadas.
Por su parte, la Estrategia de Comunicación Institucional que
desarrollará la Facultad en un período de cinco años, tiene como objetivo el
despliegue de acciones dirigidas al interior o exterior de la universidad y a
aprovechar al máximo los recursos materiales y el capital humano disponible. La
calendarización del proceso de gestión queda implícita en la misma.
Finalmente en la fase Implementación y control se constatan cuáles han sido los resultados obtenidos, por lo que
la colaboración del grupo de comunicación se verifica a través de la
participación activa, la disposición para el cambio, la asignación de recursos,
la comunicación interna, el seguimiento del proceso y la adopción de acciones
para alcanzar los objetivos.
El equipo de trabajo, que se convierte en el promotor del
establecimiento del proceso, coordina todas las actividades a realizar. A la
Estrategia de Comunicación que guía las actividades generales, se le suman las
actividades surgidas del propio desarrollo institucional; es decir, de los
planes de trabajos mensuales y de las actividades no programadas, muy comunes
en este tipo de facultades políticas.
El equipo de trabajo es el encargado de controlar sistemáticamente las
acciones, de informar al Consejo de Dirección sobre incumplimientos y atrasos y
de evaluar periódicamente las acciones planificadas. A la vez, comienza la
generación de registros que funcionen como evidencias de las acciones
realizadas. En el desarrollo de esta fase se ha vuelto, incluso en más de una
ocasión, a fases anteriores para rectificarlas.
Como resultado final queda establecida la gestión de la comunicación
institucional como proceso estratégico en la Facultad de Holguín de la
Universidad del Partido, a través de su Sistema de Comunicación, avalado por
los registros de su desempeño y toda la documentación debidamente elaborada. La
auditoría ocurre de manera anual y las acciones de mejora, sean correctivas o
de mejora continua, se implementan sistemáticamente.
Una vez aplicado el procedimiento, se confirmó la transformación de la
GCI en la Facultad de la Universidad del Partido en Holguín con enfoque a
procesos. El estudio permitió demostrar cómo es posible mejorar los resultados
en cuanto a la eficiencia en el proceso estratégico de la comunicación.
Los resultados fueron comunicados al colectivo de la Facultad durante el
transcurso de la aplicación. La divulgación de los beneficios que se alcanzan con
la aplicación de la propuesta se realizó a través de talleres de socialización
de resultados científicos con el claustro y de talleres de capacitación e
intercambio con los trabajadores.
Conclusiones
1. El procedimiento propuesto para la gestión de la comunicación
institucional como proceso estratégico, está orientado al entorno, basado en la
satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos, por lo que
su aplicación beneficia de la organización.
2. La base estructural del procedimiento descansa sobre
normas y leyes que aseguran la implementación y el control del Sistema de
Comunicación Institucional, contribuyen a la mejora de la planificación
estratégica de la organización y a la eficiencia del proceso directivo.
3. El procedimiento permitió organizar el proceso
estratégico de Gestión de la Comunicación Institucional desde sus inicios hasta
su ejecución total, lo que posibilitó dar respuesta a las necesidades reales de
gestión de la información, al abarcar aspectos relevantes de esta en los manuales
de comunicación, de identidad y en la estrategia general.
4. La propuesta admite la contextualización a otras
facultades y procesos a partir de adaptaciones, modificaciones y ajustes según
los contextos específicos y los marcos regulatorios vigentes de la comunicación
activa de sus subprocesos; asimismo, propicia la retroalimentación necesaria a
partir de un proceso iterativo y de mejora continua que permite monitorear en
cada momento las condiciones previas y favorece su despliegue de forma metódica
y ordenada.
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Fuente: adaptado de Parra et al. (2018).