Original Recibido: 15/02/2024 │
Aceptado: 02/05/2024
La gestión estratégica de equipos deportivos
The strategic management of
sports teams
Pedro
Hidalgo Reyes. Licenciado en Cultura Física. Doctor en Ciencias de la Cultura
Física. Profesor Titular. Universidad de Granma. Bayamo. Cuba. [phidalgor@udg.co.cu]
Juan Miguel Peña Fernández. Licenciado en
educación en la especialidad de Educación Física. Doctor en Ciencias
de la Cultura Física. Profesor Titular. Universidad de Guayaquil. Ecuador.
[juan.penaf@ug.edu.ec]
Cesar
Alejandro Montoya Romero. Licenciado en Psicología.
Máster en Psicología Clínica. Instituto de Medicina Deportiva. La Habana. Cuba.
[cmontoyaromero@gmail.com]
Resumen
La
gestión estratégica se emplea con frecuencia en contextos empresariales,
pedagógicos y deportivos. En la presente investigación se utilizó esta técnica como
basamento para la gestión de equipos deportivos. Para ello, se elaboró un
Procedimiento flexible y contextualizado, compuesto por: Etapas, Pasos,
Disciplinas complementarias y Herramientas y técnicas estratégicas. Este
instrumento se confeccionó para las etapas precompetitiva, competitiva y post competitiva.
Entre sus pasos se encuentran: Determinación de la misión, Diagnóstico
estratégico inicial, Determinación de los objetivos estratégicos, Elaboración,
implementación y control de opciones estratégicas, Evaluación de la misión y
objetivos estratégicos, Evaluación del impacto de las opciones estratégicas, y Evaluación
del comportamiento de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades,
entre otros. Entre las principales disciplinas complementarias que integraron
el procedimiento se hallan: técnicas de trabajo en grupo, entrenamiento
deportivo, dirección por valores (DpV), dirección por objetivos (DpO),
psicología deportiva, inteligencia deportiva, gestión por competencias y
principio de Pareto. Mientas que, como
herramientas estratégicas se tuvieron en cuenta: la matriz de análisis
estratégico (Mae), matriz de evaluación de los factores internos (Mefi), matriz
de evaluación de los factores externos (Mefe), matriz debilidades, amenazas,
fortalezas oportunidades (Dafo) y matriz de perfil competitivo (Mpc). En la
investigación se utilizaron, además, métodos teóricos y empíricos.
Palabras clave:
equipos deportivos; gestión estratégica; interdisciplinariedad; toma de
decisiones.
Abstract
Strategic management is frequently used in business,
pedagogical and sports contexts. In this research, this technique was used as a
basis for the management of sports teams. To this end, a flexible and
contextualized Procedure was developed, composed of: Stages, Steps,
Complementary Disciplines and Strategic Tools and Techniques. This instrument
was created for the pre-competitive, competitive and post-competitive stages.
Among its steps are: Determination of the mission, Initial strategic diagnosis,
Determination of strategic objectives, Preparation, implementation and control
of strategic options, Evaluation of the mission and strategic objectives,
Evaluation of the impact of strategic options, and Behavioral evaluation of
weaknesses, threats, strengths and opportunities, among others. Among the main
complementary disciplines that integrated the procedure are: group work techniques,
sports training, management by values (DpV), and management by objectives
(DpO), sports psychology, sports intelligence, management by competencies and
the Pareto principle. While, as strategic tools, the following were taken into
account: the strategic analysis matrix (Mae), internal factors evaluation
matrix (Mefi), external factors evaluation matrix (Mefe), weaknesses, threats,
strengths, opportunities matrix (SWOT) and competitive profile matrix (Cpm).
Theoretical and empirical methods were also used in the research.
Keyword: sports teams; strategic management;
interdisciplinary; decision-making.
Introducción
La
dirección o gestión, tiene sus orígenes en las primeras etapas del hombre en
sociedad. Desde la antigüedad se realizaban labores relacionadas con la
planificación, organización, dirección o control del trabajo. Por lo que se
puede afirmar que existía algún tipo de gestión encaminada a optimizar los
recursos en todos los sentidos y en diferentes ámbitos, social, cultural,
sanitario, económico, educativo, militar e incluso deportivo (Méndez, 2014).
La
administración, como también se le conoce, es un proceso a través del cual se coordinan
y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima
eficacia, calidad, productividad y competitividad en la consecución de sus
objetivos. En la actualidad, la administración es fundamental para el
funcionamiento de cualquier empresa o grupo social. A través de las técnicas de
gestión se simplifica el trabajo y se establecen principios, métodos y
procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia (Münch, 2010).
Es
importante precisar que el concepto de gestión, dirección, administración, como
indistintamente suele llamarse, no es exclusivo a la empresa; sino que se
aplica a toda institución, a todo grupo humano que se organice para cumplir un
objetivo. Asimismo, la gestión es científica, porque utiliza principios de
ciencias como la matemática, la psicología y la sociología, para obtener sus
resultados con la máxima eficiencia.
Se
debe señalar que la gestión es útil en el ámbito particular del deporte.
Martens, (2012), acota que la gestión deportiva es el proceso mediante el cual
el entrenador asume la dirección para que el equipo pueda lograr sus objetivos
con eficiencia y eficacia. Por consiguiente, la dirección de equipos deportivos
en uno de los aspectos de mayor importancia a tener en cuenta por los gerentes
(Hidalgo, Rodríguez y Carmenate, 2016; Hidalgo, 2019; Barrera, Diaz y Salcedo, 2022; Hayder, Jawoosh et al., 2022).
En esta línea de pensamiento, vale destacar, que la forma
más aceptada de dirigir en la actualidad es la gestión estratégica. Esta herramienta surge en el ámbito
empresarial en la década de los sesenta del siglo anterior, pero que se ha
aplicado con posterioridad, de manera exitosa en otras esferas; entre las que
se incluyen: la pública, la pedagógica y la deportiva.
La gestión estratégica es el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten a
una organización alcanzar sus objetivos (David & David, 2017). La gerencia de grupos deportivos en la actualidad incluye
el uso de métodos y estrategias que son comunes para el negocio, el gobierno y
las organizaciones no lucrativas de todo tipo (Jamadar y Talvelkar, 2022).
La dirección estratégica, en el deporte, aborda elementos
generales y relevantes que influyen en el rendimiento, tales como: la selección
de deportistas, su formación, entrenamiento, motivación, alimentación y la
salud. Además del estado del terreno; el público, los árbitros y jueces, la
directiva, y los otros competidores (Riera, 1995). Desde esta perspectiva, Nazari,
Dickson y Rafeei (2022) resaltan la importancia del comportamiento estratégico
de los gerentes deportivos. Afirman, que se logra una mayor seguridad y
motivación en las decisiones, ya que se alcanzan soluciones más
integrales.
De esta manera, la dirección estratégica de equipos
deportivos es el análisis permanente y racional de las fortalezas y debilidades
propias; así como de las oportunidades y amenazas del entorno competitivo, o
vinculadas a los rivales, para tomar decisiones que posibiliten resultados
superiores al de los adversarios, o al que el equipo propio ya poseía (Hidalgo,
2019).
La
gestión estratégica, por su naturaleza, interacciona con otras disciplinas. Entre
estas varias relacionadas con la teoría de la dirección, tales como:
benchmarking, dirección por valores, dirección por objetivos, desarrollo
organizacional y gestión por competencias. Del mismo modo, con otras como la
gestión del conocimiento, la matemática y la psicología.
En
relación a la definición equipo deportivo, se trata de un grupo de personas que
interactúan entre sí y tienen objetivos, propósitos e intereses comunes para
dar soluciones a un problema; que se pueden cumplir en los juegos o durante el
entrenamiento (Hazme y Paulas, 2003). Cañizares (2004) añade que el equipo
deportivo de alto rendimiento, se caracteriza por la materialización de
resultados deportivos concretos que promueven su prestigio local, nacional o
internacional.
El
equipo deportivo es una forma de organización básica dentro del amplio y
variado universo del deporte. Lo componen un conjunto de recursos humanos,
materiales, financieros y tecnología, fundamentalmente. Estos elementos se
interrelacionan para dar cumplimiento a diferentes objetivos y metas.
En
relación a la finalidad de los equipos deportivos, esta es muy variada y
depende de múltiples factores. Entre estos se puede señalar: la modalidad
deportiva, la categoría de edad de los atletas y el nivel o desarrollo
alcanzado. Además, existen, de deportes individuales como el atletismo, la
natación, el boxeo y la esgrima, y colectivos; entre ellos el fútbol, el
baloncesto, el voleibol y el béisbol.
Cabe
acotar, que los equipos deportivos tienen sus propias particularidades. Es
cierto que muestran similitudes con clubes deportivos, academias, centros
deportivos y otras instituciones. Sin embargo, poseen la diferencia que
generalmente se desempeñan en un ambiente de alta incertidumbre o conflicto.
Por consiguiente, existe una elevada rivalidad y enfrentamiento constante ante
la necesidad de imponerse a los contrarios.
A
diferencia de otras organizaciones, en los equipos deportivos las acciones de
cooperación entre los rivales durante las competiciones son prácticamente
nulas; por el contrario, existe una alta y permanente porfía con acciones
ofensivas, defensivas y de contraataque. Esta situación incluye disímiles
variables, como, las acciones de los mánager, de los jugadores contrarios, de
los jugadores propios, el arbitraje, los reglamentos y el azar, principalmente.
Estos se deben diagnosticar de manera permanente si quiere tener cierto control
sobre ellos.
Se
debe insistir, que la dirección estratégica de equipos deportivos posee
carácter interdisciplinario en el que se integran otras ramas del saber. Tal es
el caso del entrenamiento deportivo, que sirve de sustento a una parte
importante de los diagnósticos y las decisiones que se toman. Estas incluyen los
componentes técnico, físico, táctico y teórico, tanto del equipo propio como de
los rivales. El empleo de estas disciplinas, y de otras, de manera flexible,
oportuna y contextualizada, constituyen ventajas competitivas para los equipos
deportivos.
Por
sus aportes y carácter interdisciplinario, la gestión estratégica es útil en
los resultados de los equipos deportivos; sin embargo, son poco frecuentes los aportes
que incluyen las fases precompetitiva, competitiva y post competitiva. Ello justifica en la necesidad de elaborar un
procedimiento para la gestión estratégica de equipos deportivos con carácter
interdisciplinario y que incluya, además, estos tres momentos.
Es
por ello, que a partir de la importancia de los equipos deportivos y el nivel
de incertidumbre en el que se desarrollan, donde no basta con realizar una
adecuada preparación; el objetivo de la presente ponencia es analizar el uso de
la dirección estratégica en la gestión de equipos deportivos y presentar un
Procedimiento para la implementación de esta disciplina. Esta propuesta debe
tener como características, la flexibilidad, contextualización y el empleo de herramientas
complementarias.
Materiales y métodos
La
presente investigación clasifica como descriptiva. Se detallaron las
características de la gestión como disciplina integradora y de manera
particular la gestión estratégica de equipos deportivos. Asimismo, se
actualizaron los conocimientos sobre este proceso, y se analizaron y
seleccionaron herramientas y técnicas propias de la ciencia de la
administración, las que se contextualizaron al deporte.
Como
métodos teóricos fundamentales se emplearon, el Analítico-sintesis para el
procesamiento y valoración de los fundamentos teóricos referidos a la gestión
de equipos deportivos con un enfoque estratégico. Asimismo, el sistémico-estructural-funcional,
para la comprensión de las interacciones que se establecen entre los componentes
del procedimiento elaborado.
Entre
los métodos empíricos, el Análisis de documentos posibilitó el estudio de informes,
protocolos y estadísticas, válidos para la sistematización de la información
relativa a la gestión estratégica de equipos deportivos y los procesos vinculados
a estos. De la misma manera, el método Delphi por rondas, para conocer
criterios sobre los contenidos importantes la gestión de equipos deportivos.
Análisis y discusión de
los resultados
El
Procedimiento para la gestión de equipos deportivos con sustento en la
dirección estratégica se estructura en tres etapas, como se observa en el Cuadro
1. Su objetivo es perfeccionar el proceso de dirección del equipo deportivo,
para lo cual los diagnósticos y la toma de decisiones se realizan con un mayor
fundamento estratégico, a partir del análisis permanente de los factores
internos y externos.
Cuadro 1.
Procedimiento para la gestión estratégica de equipos deportivos
|
Etapas |
Pasos |
Disciplinas
complementarias |
Herramientas
y técnicas estratégicas |
|
I.
Precompetitiva |
1.Determinación de la misión |
Técnicas
de trabajo en grupo, entrenamiento deportivo, DpV, DpO, psicología deportiva,
inteligencia deportiva, gestión por competencias y principio de Pareto.
|
Mae,
Mefi, Mefe, Dafo y Mpc. |
|
2.Diagnóstico estratégico inicial |
|||
|
3.Determinación de los objetivos estratégicos |
|||
|
4.Elaboración, implementación y control de opciones estratégicas |
|||
|
II.
Competitiva |
5.Actualización del diagnóstico estratégico |
Técnicas
de trabajo en grupo, entrenamiento deportivo, psicología e inteligencia
deportiva, principio de Pareto, teoría de decisiones, gestión por
competencias y benchmarking. |
Mefi,
Mefe, Dafo y Mpc. |
|
6.Actualización de los objetivos estratégicos |
|||
|
7.Elaboración, implementación y control de opciones estratégicas |
|||
|
III.
Poscompetitiva |
8.Evaluación de la misión y objetivos estratégicos |
Técnicas
de trabajo en grupo, DpO, Diagrama causa-efecto, principio de Pareto,
entrenamiento deportivo, psicología, inteligencia deportiva, gestión del
conocimiento, benchmarking y gestión por competencias. |
Dafo |
|
9.Evaluación del impacto de las opciones estratégicas |
|||
|
10. Evaluación del comportamiento de las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. |
|||
|
11.Elaboración, implementación y control de nuevas opciones estratégicas |
Simbología:
Mae (matriz de análisis estratégico), Mefi (matriz
de evaluación de los factores internos), Mefe (matriz de evaluación de los
factores externos), Dafo (matriz debilidades, amenazas, fortalezas
oportunidades) y Mpc (matriz de perfil competitivo). Fuente: elaboración propia.
El
Procedimiento elaborado consta de tres etapas, las que coinciden con los
principales ciclos de los equipos deportivos. Es decir antes de la competencia
(precompetitiva), durante la competencia (competitiva) y después de la
competencia (post competitiva). Asimismo, contiene: Pasos, Disciplinas
complementarias, y Herramientas y técnicas estratégicas. Es flexible y se
contextualiza a las características del equipo deportivo y el ámbito en el que
se desempeña.
A
continuación se procede a la descripción del Procedimiento.
I.
Etapa precompetitiva.
Paso 1. Determinación
de la misión.
La
determinación de la misión, junto a los objetivos guía al equipo deportivo. La
formulación de la misión tiene como objeto precisar de la razón de ser del
equipo; se elabora y aprueba por el colectivo de dirección con la guía de su
máximo responsable.
En
este paso, participan los entrenadores, funcionarios y directivos. Para
elaborar la misión se emplean técnicas de trabajo en grupo y consenso, como la
tormenta de ideas y la reducción de listado. Se auxilian de las disciplinas
complementarias señaladas y del principio de Pareto. Se sugiere que sea clara,
precisa, sin ambigüedades y que no exceda de un párrafo, para que se recuerde
con facilidad. En su redacción pueden tomarse como guía las preguntas: ¿qué
hace el equipo deportivo? y ¿para qué lo hace?
Paso 2. Diagnóstico
estratégico inicial.
Se
trata de efectuar un análisis estructural de doble perspectiva (interna y
externa). Se realiza en tres dimensiones: el equipo deportivo propio, el
entorno competitivo y los rivales. Su finalidad no es solo diagnosticar los
factores favorables o negativos que apoyan u obstaculizan el cumplimiento de la
misión del equipo, sino también su valoración y ponderación. En él participan
los entrenadores del equipo, el grupo de inteligencia deportiva y estadísticos,
entre otros.
La
utilización de matrices estratégicas y técnicas de trabajo en grupo, permiten
mayor precisión de los análisis. Asimismo, es beneficioso el sustento en la
inteligencia deportiva, la matemática aplicada y el benchmarking.
Del
equipo propio y rivales se deben analizar los factores clave, entre ellos: los
recursos humanos, materiales y financieros que constituyen entradas en el
sistema. Del mismo modo, los procesos internos de selección, preparación y
otras acciones que en él ocurren, así como los productos o salidas finales que
se relacionan con la calidad, actitudes, valores y comportamientos de sus
integrantes. Su fin es determinar y valorar fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades.
La
matriz de análisis estratégico constituye una herramienta útil. Mediante la
tormenta de ideas y reducción de listado se determinan los elementos que, para el
equipo son decisivos en la consecución de sus resultados, tales como: cantidad
y calidad de la matrícula, fuerza técnica y su nivel de preparación. Del mismo
modo, la disposición y motivación para trabajar, el estado psicológico, la cantidad
y calidad de las instalaciones deportivas, entre otros.
Para
definir, el estado de cada uno de ellos, se evalúa según sea el caso en: muy
positivo, positivo, equilibrado, negativo y muy negativo. Los que clasifiquen
como positivos o muy positivos pasarán a ser fortalezas, para lo que se hace
necesario corregir la redacción. Los evaluados como negativos o muy negativos
serían las debilidades, y las equilibradas ninguna de las dos.
Del
escenario o contexto se evalúan los reglamentos, calendarios, instalaciones,
arbitraje, implementos a utilizar y, de manera general, las particularidades y
condiciones en las que se desarrollan las competiciones. Estos son factores
externos que el equipo deportivo no puede modificar, pero debe identificarlos
para aprovechar los positivos y neutralizar los desfavorables.
Similar
situación se presenta con los adversarios. Se deben evaluar los puntos fuertes
y débiles, relacionados con su nivel, estructuras, instalaciones, medios que
poseen, formas de preparación y competición entre otros. Es de interés conocer
también sus técnicas, tácticas y estrategias más frecuentes y exitosas.
Los
escenarios competitivos tienen alto grado de incertidumbre porque no se puede
lograr toda la precisión o información de lo que va a ocurrir. Es por ello que
se deben preparar opciones estratégicas para los posibles modos de
comportamiento futuros.
Otra
finalidad del diagnóstico del contexto, es determinar las mejores experiencias
en la selección, preparación y conducción de equipos deportivos; para ello se
recomienda el benchmarking, técnica
que permite aprender de lo que están haciendo otros, adaptar las prácticas
propias y realizar los cambios necesarios según lo asimilado.
En
el diagnóstico estratégico se utilizan: la matriz evaluación de los factores
externos (Mefi) para conocer si hay predominio de fortalezas o debilidades y la
de factores externos (Mefe) para las amenazas y oportunidades. La matriz
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (Dafo), permite identificar
entre estos elementos, los que tienen mayor relevancia.
Paso 3. Determinación
de los objetivos estratégicos. Los objetivos
estratégicos se elaboran para todo el ciclo competitivo y se controlan durante
este. Tienen estrecha relación con los resultados de la misión y dependen, en
gran medida, de la información de alto valor obtenida del diagnóstico
estratégico inicial. Constituyen, igualmente, el componente de referencia en el
equipo deportivo.
En
la elaboración de los objetivos estratégicos participan, además, de los
miembros del equipo deportivo, funcionarios y dirigentes. Se emplean técnicas
de trabajo en grupo, consenso y negociación. Resultan clave disciplinas como la
inteligencia deportiva, dirección por objetivos, matemática aplicada, principio
de Pareto, teoría de decisiones y la dirección por valores.
En
los contenidos de los objetivos, se incluyen los resultados competitivos en
diferentes momentos, la promoción de atletas y entrenadores a centros o equipos
superiores, el logro de niveles adecuados de preparación técnica, táctica,
teórica y física. Igualmente, la presencia de valores morales, éticos,
estéticos y la consolidación de hábitos de cooperación, colectivismo,
tenacidad, perseverancia y espíritu colectivo.
Paso 4. Elaboración, implementación y control de
opciones estratégicas. Para ello se tienen en
cuenta el resultado de los pasos 1, 2 y 3. En la etapa precompetitiva del
equipo deportivo las opciones van dirigidas a la conformación del equipo y su
preparación. Se tienen en cuenta los resultados del análisis detallado del
equipo propio, de los rivales y del medio, para identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. En correspondencia, se toman las
decisiones más racionales para obtener ventajas competitivas. Las matrices
estratégicas y las técnicas de consenso constituyen medios útiles en esos
propósitos.
Se
deben elaborar opciones estratégicas para: apoyarse en las fortalezas,
minimizar debilidades, aprovechar oportunidades y protegerse de las amenazas.
En todo caso se trata de opciones, su implementación depende de la situación
del equipo y del contexto deportivo.
II.
Etapa competitiva.
Paso 5. Actualización
del diagnóstico estratégico. En él se analizan y
evalúan nuevamente las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, que
en ese momento inciden sobre el equipo deportivo, para formular las
correspondientes opciones estratégicas. Posibilita conocer la evolución que han
tenido los principales factores internos y externos para poder elaborar,
implementar y controlar nuevas opciones estratégicas.
El
diagnóstico estratégico es un proceso que se debe actualizar de forma
permanente, ya que el estado de preparación de los equipos propios y rivales es
cambiante. Más aún, al enfrentar una competencia, cuando se supone que sea el
momento de óptima forma deportiva.
Paso 7. Elaboración, implementación y control de
opciones estratégicas. Resultan alternativas
para apoyarse en las fortalezas, minimizar las debilidades, aprovechar las
oportunidades y protegerse de las amenazas, por lo que, en todos los casos
están precedidas de sus respectivos diagnósticos estratégicos.
En
esta fase son clave las técnicas de trabajo en grupo, consenso y negociación.
Del mismo modo las matrices estratégicas y el diagrama causa-efecto. Además, la
teoría de decisiones, la inteligencia deportiva, la gestión por competencias,
la estadística deportiva, el principio de Pareto, el benchmarking y la gestión del conocimiento. A las que se agregan,
el entrenamiento deportivo y otras como la psicología deportiva, la medicina
deportiva y la dirección por valores.
A
diferencia de otros contextos, en los equipos deportivos el proceso de
elaboración, implementación y control de opciones estratégicas es simultáneo,
cíclico y dinámico. Un ejemplo lo constituye, en el eterno duelo
pícher-bateador en el béisbol y el softbol, así como delantero-portero en el
fútbol. En estos casos, en dependencia de la situación del juego y la calidad
de los jugadores, se decide la alternativa u opción a realizar.
III.
Etapa post competitiva.
Es
un proceso de retroalimentación y de valoración general. Su fin es el de
comprobar el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, así como la
evolución de los elementos pertenecientes al diagnóstico y las decisiones estratégicas.
Su importancia radica en que los directivos y atletas necesitan saber cuándo
ciertas estrategias no funcionan adecuadamente y la evaluación es el principal
medio para obtener esta información.
Paso 8. Evaluación de
la misión y objetivos estratégicos.
Se
realiza luego que concluye la competencia fundamental del ciclo competitivo. Se
analizan el cumplimiento de los objetivos fijados en el paso 3; o sea los
resultados competitivos, la promoción de atletas y entrenadores a centros o
equipos superiores. Asimismo, el logro de niveles adecuados de preparación
técnica, táctica, teórica y física, entre otros aspectos.
Se
compara la evolución real del equipo deportivo con respecto a los objetivos
establecidos y los conseguidos. De haber diferencias significativas habría
entonces que tomar medidas correctivas. Esta actividad incluye la comparación
de los resultados esperados con los resultados reales, la evaluación del
desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los
objetivos establecidos.
Las
medidas correctoras permitirán al equipo una mejor posición para aprovechar sus
fortalezas internas y las oportunidades externas clave; evitar, reducir o
mitigar las amenazas externas y erradicar las debilidades internas. Estas
medidas deben tener un margen de tiempo apropiado y una cantidad de riesgo
adecuada, deben ser congruentes hacia lo interno y externo del equipo
deportivo.
Paso 9. Evaluación del
impacto de las opciones estratégicas.
Se
analiza el resultado real de las opciones estratégicas implementadas. Se deben
señalar las que dieron mayores beneficios y las que resultaron infructuosas, de
estas últimas se deben analizar las causas.
Paso 10. Evaluación del comportamiento de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (D.A.F.O.).
En
la evaluación del comportamiento de los factores internos y externos se
analizan:
·
Las fortalezas más
importantes en los resultados del equipo.
·
Las fortalezas en las
que el equipo no se apoyó lo suficiente.
·
Las debilidades que más
afectan al equipo.
·
Las oportunidades que
el equipo mejor pudo aprovechar y las que no pudo aprovechar de manera
eficiente.
·
Las principales
amenazas que incidieron sobre el equipo.
Esta
evaluación da la posibilidad a los directivos de aplicar medidas correctivas,
para erradicar las deficiencias que incidieron negativamente en el equipo
deportivo, las cuales se concretan mediante acciones a cumplir por los miembros
del equipo. Del mismo modo, potenciar y apoyarse en las que arrojaron un
impacto positivo.
Paso 11. Elaboración,
implementación y control de nuevas opciones estratégicas.
Estas
se realizan entre un periodo competitivo y otro, con la finalidad erradicar o
disminuir las deficiencias presentes en el equipo y potenciar los aspectos
fuertes. Este periodo se aprovecha para minimizar debilidades, por ejemplo
déficit en la preparación de entrenadores y atletas, recuperación de atletas,
acondicionamiento de instalaciones, etc.
Una
de las características de la propuesta es el uso de disciplinas complementarias.
A continuación se muestran varios ejemplos de cómo se emplearon.
La
psicología, proporcionó herramientas para diagnosticar y tomar decisiones
relacionadas con elementos tales como: liderazgo en el equipo, comunicación,
motivación, metas, cohesión, clima y cultura organizacional, fundamentalmente.
Los aspectos psicológicos son de gran importancia en la búsqueda del máximo
rendimiento del equipo deportivo. Además, facilitan las relaciones
interpersonales, los estilos y las formas de dirección; y con ello el
aprovechamiento óptimo del nivel de preparación deportiva para lograr el máximo
resultado posible.
Desde
la psicología se abordaron elementos claves en los diagnósticos estratégicos
para delimitar con precisión los objetivos competitivos y elaborar planes de
acción. Tal es el caso de información sobre la competencia, su lugar y
condiciones, horarios y sorteo, además, las características y preparación de
los participantes, sobre todo de los adversarios más importantes. Estos datos
ofrecen más probabilidad en los deportistas de proyectar con seguridad sus
fuerzas; de lo contrario el temor y la inseguridad estarían presentes.
La
inteligencia deportiva y el estudio de contrarios, ofrecen fundamentos, métodos
e instrumentos útiles para diagnosticar al equipo deportivo propio, a los
rivales y al contexto competitivo. Esta presenta a los usuarios información de
alto valor agregado para la toma de decisiones. Se realiza permanentemente y
posibilita la búsqueda y obtención de información para su análisis y síntesis
de forma oportuna y veraz. La inteligencia deportiva se aplica a los
competidores actuales y potenciales, los proveedores, las tecnologías
disponibles y emergentes, y las reglamentaciones, fundamentalmente.
Otra
de las materias que sostienen la dirección de equipos es la medicina deportiva.
En las decisiones a tomar antes, durante y después de las competiciones existen
evaluaciones de esta área. Tal es el caso del estado de salud, grado de aptitud
física y otros factores vinculados el máximo rendimiento; específicamente, la
adaptación al entrenamiento, la nutrición y adaptación deportiva.
La
dirección por valores (DpV), por su parte, resalta la importancia del ser
humano, además esclarece los valores que se comparten en la organización.
Asimismo, eleva la motivación, alienta el compromiso y hace más creativas a las
personas. Es clave, la clasificación que establece de los valores en finales
que representan un resultado, y los operativos que contribuyen con estos
valores finales, es clave. Por ejemplo, la preparación técnica, táctica, física
y psicológica permiten que el equipo deportivo sea altamente competitivo. La
cohesión, combatividad y rendimiento deportivo contribuyen al que el equipo sea
ganador.
La
DpV prioriza el rendimiento de los atletas, al asumir como valores finales los
puntos, goles y victorias. De ese modo, se interpretan mejor las capacidades,
habilidades y el rendimiento deportivo particular de los deportistas. Del mismo
modo, refuerza valores útiles, como el amor a la camiseta, la responsabilidad,
profesionalidad, la autoestima, la participación, la autonomía, el compromiso y
la cooperación. Igualmente, la adaptabilidad, el esfuerzo emocional y físico,
la creatividad, la valentía, el prestigio, la solidaridad, la confianza mutua y
la iniciativa.
En
el caso de la dirección por objetivos (DpO), se interpreta como un sistema
flexible, que ayuda a la determinación de objetivos y metas consensuadas. Da
facultad para decidir a sus miembros y promueve acciones para cumplir
objetivos. Esta técnica centra su atención en los resultados más significativos
y hacia allí dirige las acciones y recursos. Contribuye a la determinación de
responsabilidades y potencia el autocontrol y la comunicación entre todos los
integrantes del equipo. Da importancia tanto a los intereses organizacionales
como a los personales.
La
gestión por competencias también sirve de complemento a la gestión estratégica
de equipos deportivos. Esta herramienta valora los conocimientos, actitudes y
habilidades, demostrados, de atletas y entrenadores, según su responsabilidad
en el equipo deportivo y los objetivos de este. En los deportistas el perfil de
competencias considera su aporte al equipo, ya sea tantos, goles, victorias,
pases, etc., según el deporte de que se trate. En los directivos, la capacidad
para tomar decisiones acertadas durante los entrenamientos o las competiciones.
En
esta misma línea de pensamiento, otra disciplina importante es la gestión del
conocimiento, la cual permite crear y aplicar sistemas para identificar,
capturar y compartir el conocimiento existente en los equipos deportivos. Una
muestra son los saberes acumulados sobre la selección y preparación de atletas
y entrenadores, así como la conducción de los juegos.
Los
mejores resultados, en este sentido, deben retenerse en la organización,
transferirse hacia el resto de los miembros y utilizarlos adecuadamente para
que constituyan una fuente de ventaja competitiva duradera. Sin embargo, muchas
veces, con la salida de entrenadores destacados de los equipos, también se
pierde su experticia.
El
presente estudio tiene semejanzas con otras investigaciones que se relacionan
con la dirección estratégica y la gestión de equipos deportivos. Las mayores
coincidencias se presentan con las investigaciones de Hidalgo (2019), y Guerra,
Hidalgo y García (2020), quienes elaboran estrategias para la dirección de
equipos de béisbol y ajedrez, respectivamente. En sus propuestas se incluyen
las etapas precompetitiva, competitiva y post competitiva, así como, el empleo
de matrices estratégicas y disciplinas complementarias.
En
el caso de Claudio, Quintana y Ponte de los Reyes (2021), aportan un modelo de
planificación y control para la gestión deportiva competitiva del baloncesto.
Es interesante que tres de sus etapas, muestran analogías con la presente
investigación, estas son: Elaboración de la Misión, Análisis del macrociclo
anterior y Diagnóstico Estratégico General. Asimismo, las características de
retroalimentación y flexibilidad en los contextos de aplicación.
En relación al modelo para la dirección de equipos de
tenis propuesto por Barrera, Díaz y Salcedo (2022), lo componen los
indicadores: Toma de decisiones, Dirección de equipo, Orientaciones, Valoración
de los Entrenadores, Organización, Gestión de equipo, Comportamiento de los
practicantes, Organización de las prácticas y Desempeño de los practicantes. Como
se observa, se comparten elementos similares, sin embargo, difieren en gran
medida en la secuencia de aplicación.
También existen diferencias marcadas con respecto a la
propuesta de Mustafa Issa Ali Al Ahmed y Ahmed K. Hassan (2023). Estos autores proponen como pasos: la selección
de jugadores, controles administrativos, controles técnicos, controles legales
y legislativos, chequeo de la salud y controles medioambientales.
Existen
otros estudios que muestran coincidencias en el uso de matrices y en la
elaboración de opciones estratégicas. Entre estos casos se encuentran Naranjo e
Hidalgo (2016), quienes usan Dafo en la dirección de equipos escolares de
béisbol. Del mismo modo, Villalón, Hidalgo, Castellanos y García (2017), y Domínguez,
Hidalgo y Serrano (2020), aplican matrices estratégicas a la dirección de
deportivos de baloncesto. Otros como Remón, Hidalgo y Samada (2020) e Hidalgo,
Remón y Samada (2022), utilizan la matriz de perfil competitivo (Mpc) para
valorar atletas y equipos de canoa y de kayak, respectivamente.
Finalmente,
Logal e Hidalgo (2020) evalúan y seleccionaron atletas para la selección
escolar de fútbol femenino de Cuba, a través de la Mpc. En tanto que, Zayas, Hidalgo y Parra (2022), utilizan la Dafo y la Mpc,
entre otras matrices estratégicas, para gestionar equipos de deportes con
pelotas en un combinado deportivo.
Conclusiones
1. Los
equipos deportivos se desempeñan en un ambiente de alta incertidumbre, donde no
es suficiente con una adecuada preparación, sino que se requiere de su correcta
dirección.
2. Se
elaboró un Procedimiento flexible y contextualizado para la gestión de equipos
deportivos, compuesto por: Etapas, Pasos, Disciplinas complementarias y
Herramientas y técnicas estratégicas
3. En
la bibliografía sobre gestión de equipos deportivos se constatan diversidad de
criterios, con marcada tendencia a valerse de la dirección estratégica como
sustento.
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